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本文来源于“CoBooks第场企业研讨会”，经授权转载。
分享嘉宾：刘聪嘉宾介绍：战略营销顾问、广告人主题：《定位视角下的商业机会与挑战》以下是分享全文，有部分修改年11月17日，百度发布的年Q3未经审计财报显示——营收.3亿、同比增长0.5%；经营利润61.6亿，同比增长.4%；毛利润、经营利润分别达到创纪录的亿。无怪乎被李彦宏称“今年最好的一季增长。”没落10年的百度还活着，还活的很好。错失移动互联网时代的百度，错失本地生活的的服务，又错失信息流与短视频的百度，为什么还能靠百度搜索撑到今天？“魏则西事件”让百度一落千丈，变成“过街老鼠”，直至今天「百度搜索」已经没有技术壁垒，为什么百度还能挡住攻势？因为这句话：“你不会自己百度吗？”请看视频。年百度重阳节广告片通过视频我们发现，在我们心里——“百度”=“搜索”。百度已经占领了我们的心智，这也是我们今天要和大家分享的定位。今天我们主要从4个部分来分享。第一、生产力革命第二、什么是定位第三、定位的思考逻辑第四、定位视角下的商业机会与挑战下面我来一一分享给大家。马克思说：“以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力。”为什么要说“生产力革命”？从生产力革命我们可以发现定位诞生于一个什么样的环境。1.第一次生产力革命：泰勒“科学管理”从唯物主义的角度来看，赢得第二次世界大战的关键人物不是丘吉尔、罗斯福，也不是斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅度的提升了体力工作者的生产力。二战期间，美国正式运用了这种“更聪明的工作方法”，使得美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多。这便是“二战”胜利的基础。同样的方法分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明带到了欧洲和日本，才有了后来的欧洲复兴与日本的崛起，以及后来“中国经济奇迹”也受益于第一次生产力革命。本质上是分工合作，让体力工作者（农民）生产力大幅提升（成为农民工）。在这样的情况下，大多数的体力工作者得到解放，寿命也相应提高，休闲与教育得到了充分的发展，使得很多“体力工作者”成为“知识型工作者”。这也缔造了发达国家。2.第二次生产力革命：彼得·德鲁克“管理”知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。此时，彼得·德鲁克开创的管理学大幅度的提升了组织的生产能力，让社会容纳了巨大的知识群体，并创造更高的绩效。生产力的发展，引发了“上层建筑”的变迁。社会的关键资源不再是资本，而是知识；社会的代表人物也不再是资本家，而是像比尔·盖茨、乔布斯一样的知识精英或各类专家。这时的社会，为每一个人提供了通往“上层”的通道，每一个人都可以通过获得知识走向成功。与“过剩经济”随之而来的，就是知识工作者之间的疯狂竞争。如果说泰勒的成就催生了一个知识型社会，那么彼得·德鲁克的成就催生的就是一个竞争的社会。3.第三次生产力革命：里斯与特劳特“定位”我们很快就进入了“全面同质化的时代”，面对“生产过剩”，我们更多的办法是刺激消费。正在此时，哈佛大学大家教授米勒提出了“心智阶梯”的理念——消费者心智中只能容下一个品类的7个品牌。随着信息的爆炸，里斯和特劳特进一步发现顾客的心智只能存在两个品牌，并提出“任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失”。这些便是掀起全球市场并购浪潮的根本力量。在这样的背景下，定位诞生。定位是什么？是将产品位于潜在消费者的心智中，让你在潜在客户的心智中与众不同。杨超越、万茜、马保国的火，正是因为与众不同。需要注意的是，定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是操控心智已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。举个简单的例子，如果你和几个熟悉的朋友去火锅店吃火锅，突然一个朋友在吃的时候说，“太辣了，会不会上火呀？”此时恐怕你们会脱口而出：“怕上火，喝王老吉。服务员，给我们来几瓶王老吉。”“怕上火，喝王老吉”，成功的占据了消费者的心智。但“怕上火”这件事，是你认知本来就存在的，它只是做了关联。营销一个新事物，叫做概念营销。20年前央视的一则广告掀起全民买钙的浪潮——“腰酸、背痛、腿抽筋，多半是缺钙”。中国人缺钙吗？根本不缺。但消费者就是这样被引导的，并影响至今。这就是典型的概念营销。后来，出现了另一个品牌，叫「盖中盖」，它运用的则是定位思维。他们的广告语是：“...盖中盖,一片更比六片强”。好了，通过以上我们来总结一下：营销的竞争是一场关于心智的战争；营销竞争的终极战场不是市场，而是心智；心智决定市场，也决定营销的成败。我们先来看几个问题。?企业以客户为导向?企业专注于打造自己的品牌?企业试图拓展业务规模?企业将利润放在第一位如果作为一名职业经理人，你认为这样思考对吗？大多数企业主或职业经理人都会这么思考，但定位的思考逻辑与之相反。1.客户导向VS竞争导向一个简单的逻辑，如果一家企业以客户为导向，那么你做的市场调研是不是与你的竞争对手相同？做出来的产品自然也就相似。如果你不是品类领导者地位，那你面临的就是被顾客遗忘和抛弃。你能记住几个可乐品牌？市场只能容下两个可乐品牌。因为潜在客户认为，如果你的品牌真的更好，那么你为什么不是市场领导者？我们看另外一家企业，长城汽车。10多年前，长城汽车做市场调研发现，中国消费者更喜欢轿车，而不是SUV。消费者认为轿车可以体现尊贵的身份，而SUV却不能。试想一下如果长城汽车做轿车的话，面临的则是像大众、日产、本田、奔驰等品牌的竞争。后来，长城汽车将重点放在SUV上，并成功将自己的品牌“哈弗”打造成中国SUV的领导者品牌。长城汽车年收入亿元，年收入为亿元，增长率高达%。所以，定位的逻辑为竞争导向，而非客户导向。2.品牌导向VS品类导向如果让你去买一辆电动车，你首选哪个品牌？以上都是做电动车的知名厂商，在此时为什么宝马、奔驰等品牌在电动车领域似乎变得无足轻重？因为消费者更在乎谁是电动车品类里的领导者。现在看来，特斯拉的市值遥遥领先也不足为奇。我们反观宝洁，他们则认真做好每一个品类。如果宝洁公司用“PG”作为品牌，谁还记得清它卖什么，什么产品信得过？所以，定位的逻辑为品类导向，而非品牌导向。3.延伸导向VS聚焦导向宝马汽车、奔驰汽车和沃尔沃汽车的成功，已经是定位里的经典案例了。因为它们一开始就在顾客心智里占据领导者位置，“开宝马”、“坐奔驰”、“安全就选沃尔沃”。宝马汽车正是因为“终极驾驶机器”使得它成为汽车领域的第一名。后来，宝马汽车不甘心只服务“爱驾驶人群”，为了获得更多的用户，他们延伸了自己的服务范围。此时的广告——“体验驾驶的乐趣”。他们得到了短期的营业额，但是不久领导者的地位便被奔驰占去了。同样的事情，在小米公司与华为公司身上也正在发生。所以，定位的逻辑为聚焦导向，而非延伸导向。4.利润导向VS领导者地位导向企业难道不用考虑利润吗？需要考虑，但我们需要思考后去做一个权衡。亚马逊起初10年，亏损亿元，如今占全美互联网销售额的42%。他们在利润与领导者地位之间选择的是后者。再看中国的商业环境，拼多多、爱奇艺、瑞幸咖啡、虎牙直播、河马生鲜等，都以牺牲利润（均亏损）为代价来保住或争取领导者地位。说到这里，我并不是鼓励大家去做亏损的生意，但我们在争取领导者地位的道路上可适当放弃一些利润。最后，我们简单的说一下定位的四步法。1.分析市场环境；2.避开竞争对手在消费者心智中的强势来定位；3.为定位寻找可靠的证明；4.植入消费者心智。官方消息：1.中国正在成为全球第一大消费市场；2.逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。在这样的环境里，必然面临一些变动，因此我们更应该抓住一些机会。1.大赛道里的微环境我们看一下大赛道里存在哪些细微的环境。A.头部企业的汇拢与被分流作为头部企业汇拢资源与顾客这是它们身在领导者地位的优势，但同时分流现象也随时发生。我们以喜茶为例，它已经是奶茶市场的头部了，但它的顾客正在被一些小品牌或本地品牌所分流。就在前几天，「沪上阿姨现煮茶饮」以出色的业绩拿来了1亿人民币的融资；「茶颜悦色」在武汉的排队盛况超过喜茶，排队费高达/杯；同时一点点、奈雪の茶等老品牌仍然有顽强的生命力....这些都在不断地在细分市场、个性化市场上给喜茶巨大的压力。同样，火锅头部海底捞的市场被海鲜火锅、牛肉火锅、毛肚火锅等不断分流。B.细分领跑者的抢先和被包围年11月3日，美团在西安对「联联周边游」发起第一次反击。「联联周边游」是一个什么样的产品？社区团购。简单来说，美团在社区团购没做好的地方，它全部做的很好，还做了改进。这样一个产品迅速占领市场，目前分公司多家，分布全国多个城市。「联联周边游」在细分市场领先了，但很快被美团发现，接下来的命运就是被包围，能不能突围，还看接下来的路如何走。类似的现象发生在武汉。疫情期间，生鲜配送的一家企业「兴盛优选」迅速崛起，被巨头发现后，也是同样的命运。多多买菜（拼多多旗下）、美团、橙心优选（滴滴旗下）对「兴盛优选」进行了全面围剿，据相关人士透露他们正在以2-3倍的工资疯狂从「兴盛优选」挖走中心仓人员。今年10月，兴盛优选在武汉的环比单量掉了20%，一度只剩下每天80万单。C.创新企业的红利与被封杀元気森林火爆可想而知。它之所以如此火爆是抓住了一个大的需求，并且在一个没有被定位的市场。然而这样的产品，却面临着更加残酷的打击。作为饮料，我们需要通过各个渠道抵达消费者。如何与「元気森林」竞争，封锁它的渠道就成了最有效的方式之一。定位就是让大家找个好的赛道，做到领先或者说是头部，就完了吗？现在看来，并非这么简单。2.市场的不确定性在发现机会之前，我们需要了解一些市场的不确定性。A.第一重不确定性：领先优势的弱化我们发现随着社会资源的升级，使得小品牌能做出更好的产品，这张图就是我参与的一个项目——卤味研究院。我们很容易拿到一线卤味品牌的配方，并且做了改进。我们能拿到，其实也代表着有很多人都可以拿到。另外一定，消费者的多元化使得个性化的诉求越来越高。大厂为了满足大众消费者，收获更高的投资回报率，会放弃这一部分利润。因此，领先者的优势就这样被弱化了。B.第二重不确定性：创新的跟进与普及现如今，技术的壁垒早已不是绝大部分企业的护城河，哪怕是创新。创新似乎已经没有秘密可言。C.第三重不确定性：数字化与业务跨界数字化极大降低了跟进的门槛，因此出现了一个新词“跨界打劫”。举几个例子，王老吉、马应龙、麦当劳等纷纷做起了口红。3.定位视角下的新机遇如果现在再去问大家，什么是定位？我们要思考的就是顾客如何看待和接受你的产品。市场被不断细分，人们的心智塞满了信息，我们现在要做的就是顾客在某个场景里如何做到领导者地位。这或许才是小品牌的机会。A.专家定位，消费升级我给大家举一个身边的案例，在义乌商贸区八街「蓝色悉尼」西餐厅。义乌的西餐厅很多，如何在西餐厅里脱颖而出，这家餐厅找到了一个细分市场——招牌菜是熟成牛排。熟成牛排做的专业就够了吗？还不够，这还不能让更多的消费者为此买单，因此我们需要做消费升级。把这样高品质的牛排推向陌生市场或者推出小众市场还需要升级成一个与众不同的、面向更多消费者的「在义乌传播健康饮食文化的企业」。B.领先定位，多市场协同红牛是当之无愧的功能型饮料的领导者，定位也深入人心。有一些竞争对手在不断的挑战它。哇哈哈的启力似乎到今天也没有什么市场份额，但东鹏特饮却很成功。什么原因呢？因为塑料瓶装。塑料瓶的包装方式，成功的弥补了罐装不能满足的一些场景，比如有些户外消费者、喝得慢的消费者。因此，成为市场领导者之后，需要多市场去协同，防止被对手钻了空子。同样，来说说我的客户。松杉教育是一家以夏令营为主要产品的公司，详细点说，他们做的是「21天军事夏令营」。他们在金华区域做到了当之无愧的品类第一。但他们同样面临被分流的可能。很多顾客没有21天的时间，或者说他们不愿意从事军事化的夏令营。今天来看，满足这些需求的对手还很少，但长期来看，这些对手很有可能强大起来与你抗衡。因此，松杉教育也推出了14天、7天、2天的户外活动。C.多定位主导赛道这与前面提到的“品类导向”很相似。无论是宝洁公司，还是饮料行业的哇哈哈、农夫山泉、可口可乐，它们每一款产品的品牌都不相同。农夫山泉的茶兀它们赋予每一个产品不同的定位，这给每一个产品足够的生命力，也降低了企业的风险。从我们整晚分享来看，我们的思路是：从赛道进入，从定位出来。我们不难发现《定位》这本书是本营销书籍，讲得更多是战略营销。战略的价值在哪里呢？正如这本书的开篇，作者引用孙子的一句话：先胜而后求战。活动现场今天我的分享就到这里，希望对大家有帮助，谢谢大家！
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